日本首富、优衣库创始人柳井正是如何炼成的?

河内5分彩官网 2019年04月21日 11:52:04 阅读:308 评论:0

在快时尚当道的今天������,优衣库主打的基本款行销全球������,并且野心勃勃想要成为全球最大的服装零售商����。

身处一二线城市的白领阶层����,衣橱里至少有一两件优衣库�������。

看似与时尚“绝缘”的优衣库�����,成就了日本首富柳井正和他近4000亿规模的服装零售帝国����。

在最新发布的福布斯2019日本富豪榜中����,优衣库创始人柳井正再次问鼎榜首����,这是自2009年以来����,柳井正第五次登顶富豪之巅����,老对手软银集团总裁孙正义跌落到第二名����。

来源:福布斯2019日本富豪榜截图 #writer摄

随着优衣库大卖������,作为优衣库母公司迅销公司的创始人������,柳井正身家自去年暴涨56亿美元������,达到249亿美元(约合1670亿元人民币)���。

4月11日�������,迅销集团发布的2019财年上半年财报显示�������,截至2019年2月28日�������,集团销售额为1.27万亿日元(约合763亿人民币)�������,同比增长6.8%;净利润1140亿日元(约合68亿人民币)�������,增长9.5%�������,均创下历史新高���。

财报发布后���,迅销集团股价4月12日应声大涨7.89%���,至5.98万日元(3600元)���,市值约为6.35万亿日元(约合3807亿元人民币)����。目前���,柳井正及其家人持有迅销集团49%的股份����。

而柳井正私下着装风格朴素����,说话慢条斯理����,热衷于给自家品牌“带盐”����,据称全身上下加起来花费不超过400元����。其貌不扬的他却是全球第三大服装零售商掌门人����,作为时尚圈的一股清流����,柳井正成功的秘密是什么�� ���?优衣库究竟靠什么抓住年轻一代的心智和钱袋子�� ���?����。

子承父业����。

1949年����,柳井正满月之际����,父亲柳井等在日本山口县开了一家小店����,名为“小郡商事”����,专为银行证券人士定制高级西装����。父亲脾气暴躁而严厉����,柳井正小时候很调皮����,父亲总是当面训斥他����,因此柳井正从小很怕见他����。

柳井正18岁进入早稻田大学���,大学毕业后���,一直闲逛���,后来在父亲强烈要求下进入了百货商场“佳世客”当了一名理货员�������。枯燥的补货工作令人厌烦���,柳井正索性辞了职���,直到结婚才重回家门继承家业�������。

当时小郡商事拥有600万日元资金������,但整个店铺效率低下������,濒临倒闭�����。经商之始������,柳井正很有自己的想法������,老店员们却纷纷辞职�����。不过������,父亲并没有责怪他������,而是把账本都交给了他������,那一刻������,25岁的柳井正决定豁出去������,拼命把公司经营好�����。

从进货� �、陈列商品� �、整理库存到接待� �、算账� �、清扫������,事必躬亲������,和仅剩的一名店员操持店内事务������,终日忙碌中������,柳井正也逐渐有了自己的心得�����。给顾客量体裁衣� �、最终把商品卖出去������,让他体会到了充盈的成就感�����。

随后�������,他敏锐捕捉到�������,休闲服市场更有潜力�������,因此开出了几家美国休闲服专卖店�������,不过当时休闲服价格并不便宜���。

这期间�����,他去美国考察�����,对自助式休闲服超市印象深刻�����,后来成为优衣库“help yourself”的经营宗旨������。为了让年轻人买到物美价廉的商品�����,柳井正心中理想的服装店模型渐渐清晰�����,“一家随时可以挑选衣服的巨大仓库”�����,这也是“Unique Clothing Ware House”店名的由来�����,简称为“UNICLO”������。

1984年6月2日����,日本广岛诞生了第一家优衣库����。4年后����,公司在香港成立合资公司����,文员手误将字母C写成Q����,柳井正反倒觉得“UNIQLO”的视觉效果更好����,因此将错就错����,沿用至今����。

日本当时处于经济萧条期������,优衣库的衣服价格定价在1000日元到1900日元������,受到消费者欢迎���。由于促销到位������,开店首日门庭若市������,商品迅速售罄������,甚至不得不对客流加以限制���。第二年������,又开了两家店���。

世俗观念认为便宜没好货�������,柳井正偏偏要打破�������,定意生产“物美价廉”的服装�����。为此�������,公司需要从商品规划������、生产������、物流配送������、销售全产业链实施监控�������,严格执行“匠工程”产品品质标准�����。

1999年2月1日�������,优衣库母公司迅销在东京证券交易所主板上市�������,柳井正把这个好消息告诉父亲的第五天�������,父亲就去世了�������。那一天�������,正是柳井正50岁生日�������,却与79岁的父亲永远告别�������。葬礼上�������,柳井正第一次在众人面前嚎啕大哭�������。他说�������,“父亲是我一生中最大的竞争对手�������。”�������。

一胜九败������。

从接手家族企业����� ,到成为日本首富����� ,柳井正用了30多年时间�����。这期间����� ,优衣库起起伏伏����� ,经历过不少大风大浪����� ,也完成了蜕变����� ,风光背后����� ,其实失败的尝试更多����� ,这些都被他归结为“一胜九败”�����。

从最早的代销模式到聘请专业设计师�����,优衣库走了一段弯路������。

起初的火爆过后��,开业不到3年��,优衣库的销量开始大幅度下滑��,资金周转也陷入窘境�������。当时公司扩张速度过快��,一面是畅销商品供货越来越难��,另一面是滞销商品积压仓库��,因此优衣库开始考虑自己在海外开设工厂�������。

由于优衣库没有独立设计师�� ���,委托工厂生产出来的服装不尽人意�� ���,有时只能降价甩卖������。1987年�� ���,柳井正决定聘请专业设计师�� ���,生产“原创”服装������。为此�� ���,他专程跑到法国巴黎�� ���,请来归隐多年的Prada设计师Jil Sander出山�� ���,使优衣库多了些流行元素������。此后�� ���,优衣库又分别在东京����、纽约����、巴黎和米兰设立研发中心�� ���,紧跟下一季流行元素�� ���,研发新品服装������。

1991年������,柳井正将公司名称改为“迅销”������,意为迅速销售������,同时开启了连锁经营模式������,大规模扩张门店������。同年9月������,他又定下了“每年新开30家店���、3年100店���、并且上市”的大目标������。他也一直对于员工说������,人要有远大目标������,不能追求安逸������,要下狠心������,把目标定得尽量高一些������。

1994年7月14日����,迅销登陆广岛证券交易所����,第二日股价翻倍�����。一夜之间����,134亿日元到账����,优衣库开始马不停蹄扩张门店����,又在3年后登陆东京证券交易所第二板�����。1997年11月����,它的直营店铺已超过300家�����。

伴随着高歌猛进的资本动作的������,却是一连串失败����。首先是纽约折戟����。1994年������,优衣库在纽约成立了一家全资子公司������,计划在美国收集时尚信息������,在日本设计������,然后再委托工厂加工生产����。1995年秋天������,优衣库新品在纽约上市����。在东亚畅销的单色调基本款������,却在北美遭遇全军覆没����。此后������,由于美日两地信息交流不畅������,苦撑3年后������,纽约子公司宣告解散����。

接下来�����,优衣库在收购����、多元化方面也交了不少学费������。1996年�����,公司买下东京童装公司VM85%的股权�����,不料很快遭遇其母公司的商标侵权控诉������。收购8个月后�����,法律诉讼加上连续亏损�����,VM不得不进入破产清算������。

1997年������,优衣库又尝试推出运动款����、家庭款子品牌������,但因为与优衣库定位区隔不明显������,反而挤占优衣库原品牌的生存空间������,虽然开设了30多家店后������,柳井正还是迅速做出了关店的决定����。

2003年3月���,优衣库在英国的店铺扩张到21家时���,一直在亏钱���,最后宣布关店16家�������。

柳井正说����,“失败固然是一道伤口����,但也蕴藏着下一步成功的希望胚芽 ���。” ���。

关键在于���,做出失败的判断后能否及时抽身���,及时止损才是最明智的决策�����。

爆品哲学����。

来源:中企图库 #writer摄

优衣库之所以能成功 ��,是因为发掘了顾客对于基本款的需求 ��,因此在时尚的千变万化之中找到了生存之道���。

平价百搭��� ��、基础款不易过时� ���,让优衣库极具高性价比� ���,打破了年龄��� ��、身份圈层����。而在基本款之中� ���,加入设计感元素� ���,单品色彩丰富� ���,挑选余地很大� ���,比如� ���,设计师合作款��� ��、与流行文化契合的UT(印花T恤)受到了消费者的欢迎����。除此之外� ���,优衣库还不断研发新技术��� ��、新面料����。2000年后� ���,Bra-T(文胸吊带衫)��� ��、Heattech(轻薄发热内衣)继续沿袭爆品之路����。

在柳井正看来�����,优衣库品牌的服装面向所有类型的消费者�����,无论他们是亿万富翁����、中产阶级还是追求低价的顾客�����,在瞬息万变的时尚零售市场�����,实际经营必须由年轻人来负责�����,洞察年轻人的喜好�����,同时还具备丰富的数字化经验�����,以根据市场变化迅速做出判断������。

柳井正表示�����,优衣库永远的课题是:通过努力�����,追求低价����、高品质商品的极限����。这很难�����,但“很多时候�����,‘窄门’是通往成功的捷径”����。

一个最典型的例子就是摇粒绒产品���,通过自主研发改良生产���,优衣库实现了摇粒绒的大批量生产���,同时在色彩丰富度方面有了很大突破���,将原本定价1万日元左右�����、色彩有限�����、应用于滑雪服的高端摇粒绒衫普及到了平民大众的生活��� 。

摇粒绒衫成为了优衣库成功的爆破点���。

1998年11月���,优衣库东京原宿店开张���,“优衣库的摇粒绒衫���,1900日元”的广告遍布街头�����、车站�����、地铁车厢���,这个价格相当于日本工薪阶层日薪的1/10�����。开业当天���,又是顾客排长龙抢购的火爆景象�����。这一年���,优衣库的销售额首次突破1000亿日元���,税前利润达141亿日元���,几度挣扎的优衣库重获新生�����。

2000年秋冬季����,优衣库一连推出51种色彩的摇粒绒衫����,原定销售1200万件����,最后狂卖2600万件����,成为优衣库最热销的单品���。

然而�����,好景不长����。到了2001年8月�����,优衣库的新商品开发乏力�����,销售再次走下坡路����。

这是因为摇粒绒销售热潮中����,公司上下过上了安逸日子����,开始不思进取������。柳井正告诫员工:当企业停滞不前的时候����,每一个员工都应认真思考怎么做才能促进企业的进步����,而不是躺在功劳簿上睡大觉������。

1998年6月����,他提出了“ABC”计划����,即ALL(所有)�����、BETTER(更好)�����、CHANGE(改变)����。这次变革很快彰显成效����,1999年8月����,优衣库年度销售额突破了1000亿日元大关����,门店增加到368家����。

ABC改革的要点如下:������。

1����、迅销体制的革新:迅速锁定畅销品�����,用最快的速度开发生产�����。把商品数量控制在200种左右�����,并增加同款商品的不同颜色和尺码�����,满足不同消费者的需求�����。

2�����、把市场营销和商品开发计划打通�����。

3��� ���、由总部主导转变为门店自主运营������,不再是对总部意志的简单复制������,建立“超级明星店长”制度和一整套与绩效挂钩的薪酬体系��。也由此确立了经营活动的中心是门店������,店长才是公司的主角��。

这次改革的出发点是站在顾客角度�����,把店铺改造成顾客心目中亲近的场所���� 。柳井正特别指出�����,组织的产生是为了进攻�����,而原有的模式只是为了防守���� 。随着公司规模越来越大�����,组织已经不能灵活运转�����,效率就会下降���� 。

“不改革就会死���。”他说���。

抱紧中国这棵摇钱树����。

近几年����,中国成为迅销海外业务的增长引擎����,日本市场的增长步伐却明显放缓了下来�� ��。

2019财年上半年�����,优衣库的大中华地区销售额占比为22.3%�����,贡献将近四分之一������。报告期内�����,在中国大陆市场的强劲表现带动下�����,海外优衣库收益达5800亿日元�����,同比增长14.3%�����,经营溢利884亿日元�����,同比增长9.6%������。这与日本本土销售������、利润增速放缓的现状形成了鲜明对比������。此外�����,优衣库在东南亚和大洋洲等市场销售额均上涨�����,在美国市场也成功扭亏为盈������。

2018年���,优衣库在全球开了100多加店���,仅中国就开了94家���,重返美国���、英国���,甚至打入了ZARA���、H&M总部所在国家�������。除了UNIQLO作为全球主品牌���,迅销还推出了极优(GU)���、Theory等7个子品牌���,但这些新品牌成长速度参差不齐�������。

柳井正曾表示������,以每年80至100间的开店速度������,预计大中华区2020年可以达到1000间店铺������,未来则会达到3000间��。他说������,“中国服装市场有50万亿日元(3万亿元人民币)的需求������,绝对不会减速”��。不过������,为降低今后对中国市场的依赖������,迅销将把印度作为继日本�������、中国之后的“第三支箭”加以关注��。

优衣库的崛起������,与柳井正抓住中国市场的机遇密不可分���。

1978年中国大陆改革开放�����,柳井正在大陆工厂生产衣服�����,并转移技术和生产线�����,聘用日本退休熟练师傅监督���。这让优衣库提供低价优质的衣服成为可能���。

优衣库2001年进入中国 ����,为了不重蹈伦敦开店的覆辙 ����,决定一步一个脚印 ����,把“单店盈利”作为目标�� ��。为此 ����,优衣库在2005年年底 ����,把北京�������、上海�������、杭州等地的9家店铺关闭2家 ����,集中精力发展上海店 ����,最终得以在中国市场站稳脚跟�� ��。

2013年�����,优衣库全球最大旗舰店落户上海�����。这一年�����,野心勃勃的柳井正还公布了更大的目标:2020年做到世界第一�����,销售额达5万亿日元�����。为实现这个目标�����,他甚至放弃了2014年退休的计划�����。

然而������,随后2015年的提价策略失误������,其净利暴跌56%���。68岁的柳井正承认“2020计划”失败���。

挫败之后��,优衣库及时调整了营销策略��,2017年天气寒冷��,HEATTECH���、轻羽绒���、摇粒绒���、运动装���、暖裤等防寒衣物销量增长��,优衣库业绩得到重振����。

马云曾说�����,自己最崇拜的公司是星巴克和优衣库����。“全世界有很多卖衣服的�����,但只有他卖出了优衣库�����,卖成了日本首富����。”����。

时至今日����,优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店����,仅中国大陆就超过660家����,全球年收入2.13万亿日元����,每年销售服装超过10亿件����,相当于全球每7人就有1人是顾客����。

与海外扩张�� 、多元化齐头并进的激进举措相伴的�����,无疑是未可知的高风险�����。

优衣库正在如日中天之时���,柳井正已经年满70岁���,即将进入职业生涯的倒计时���,他曾表示���,卸任CEO之后仍将继续担任董事长�����。新CEO不会从外部招聘���,而是从40多位执行董事等内部人员中选择�����。

柳井正的两个儿子担任公司高级副总裁����,不过柳井正早前已否认会将公司传承给儿子������。他说:“我将来既不想把财产留给子孙后代����,也不想找职业经理人来接管集团������。我想找一些真正具有优衣库DNA���、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作������。”������。

柳井正即将放手����,这艘大船还能继续行稳致远吗���?������。

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